Feedback im interkulturellen Kontext

Nach Ken Blanchard ist Feedback das internationale Frühstück der Champions!

Früher haben die Vorgesetzten, die Eltern und Lehrer kritisiert oder uns zurechtgewiesen. Heute gibt man oder erhält man nur ein „Feedback“. Damals, als man noch kritisieren durfte, hat der Kritisierte die Möglichkeit, sich zu wehren. Er wurde sogar gefragt: „Haben Sie dazu etwas zu sagen?“. Beim Feedback gibt es diese Möglichkeit nicht mehr. Denn das Feedback soll angenommen werden.“, d.h. ohne Widerstand und Widerrede hingenommen und akzeptiert werden.

Dieser Begriff wurde in den USA „geboren“. Der Vater des Begriffes ist Kurt Lewin. Feedback heißt so viel wie Rückkopplung oder Rückmeldung und kommt ursprünglich aus der Kybernetik. Und so wird dieser Begriff sowohl in der Technik (z.B. bei Sensoren) wie auch in den Sozialwissenschaften benutzt. Hier ist eine von vielen Feedbackdefinitionen in der Kommunikation: Jemandem ein Feedback geben heißt ihm eine Rückmeldung machen, wie er als Person, wie sein Verhalten, sein Reden, sein Tun im eigenen Fühlen, Empfinden, Urteilen ankommt.

Nach dieser Definition geht es also nicht darum, wer eine Person wirklich ist, sondern nur wie das wirkt, was sie tut oder sagt. Es ist so verstanden, die richtige Art und Weise, den Partner über das eigene Empfinden zu informieren. Ein Feedback kann schriftlich oder mündlich, verbal und nonverbal erfolgen.

Im Beruf ist dies sogar unerlässlich, um sich oder das Unternehmen weiterzuentwickeln. Rückmeldungen gehören zu den Grundfesten konfliktfreier und konstruktiver Kommunikation. Sie dienen dazu Missverständnisse zu klären, Schwachstellen zu beseitigen sowie Ansprüche und Erwartungen zu formulieren.

Professionelles Feedback schafft eine angenehme Atmosphäre, stärkt das gegenseitige Verständnis, hilft dabei, Vertrauen aufzubauen und verbessert das Ergebnis. Speziell in interkulturellen Teams ist Feedback ein leistungssteigerndes Führungstool.

Internationale Studien zeigen, dass positives Feedback bzw. Lob bis zu 36% leistungssteigernd wirkt. Bei vielen österreichischen Managern ist noch der Glaube verankert, dass Lob zur Stagnation führt.

Leider haben die meisten von uns nicht gelernt, wie man das macht - weder in der eigenen Kultur noch im internationalen Kontext – und so entgleiten uns gelegentlich Gespräche, die eigentlich auf eine Verbesserung des aktuellen Zustandes abzielten, jedoch plötzlich unverhofft emotional werden. Feedback braucht klare Regeln…einfach mal nach "Feedback Regeln" oder erweiterten Begriffen „googlen“.

Aber wie geben wir Feedback im interkulturellen Kontext, insbesondere den internationalen PartnerInnen?

Es mag sein, dass wir uns in unserer eigenen Kultur vielleicht als erstklassige Kommunikatoren positioniert haben. Doch was in der eigenen Kultur gut funktioniert, muss nicht unbedingt GUT mit Menschen aus anderen Kulturkreisen funktionieren. Um Missverständnisse und unnötige Konflikte in der interkulturellen Kommunikation zu minimieren, geht es mir zu Beginn eines Trainings erstmal darum, dass meine Teilnehmer/Innen ein Verständnis der beiden gegensätzlichen Kommunikationsstile in Kulturen erhalten. Die Unterscheidung von High Kontext und Low Kontext Kommunikation, die wir schon einmal in unseren Beiträgen erwähnt haben, ist dabei maßgebend.

Kulturen mit einer kontextarmen Orientierung (Low Kontext) legen viel Wert auf direkte Kommunikation. Es soll gesagt werden, was gedacht und letztendlich gemeint ist. In diesen Kulturen ist gute Kommunikation klar, eindeutig, explizit und spezifisch. Die USA und Deutschland gelten beispielsweise beide als Low Kontext Kultur (wobei es zwischen zwei Low Kontext Kulturen natürlich auch nochmal große Unterschiede geben kann, wie z. B. zwischen Deutschland und Österreich). Interessanterweise sehen kontextarme (oft selbstreflektierte) Kommunikatoren die Verantwortung für die korrekte Übermittlung ihrer Kommunikationsbotschaften bei sich selbst. Das heißt: „Wenn mein/e Gesprächspartner/In mich nicht versteht, ist es MEINE Verantwortung. Ich muss also meine Kommunikation so verändern, damit sie beim Gegenüber ankommt!

Für Menschen mit einer kontextreichen Orientierung (High Kontext) ist das etwas anders. Für gewöhnlich gelten die eher beziehungsorientierten Gesellschaften als High Kontext – zum Beispiel asiatische, aber auch viele arabische und lateinamerikanische Länder. Hier dominiert eine eher indirekte Kommunikation, die implizit, subtil und vielschichtig ist. Heißt: Es muss nicht unbedingt alles immer explizit kommuniziert werden – viel wichtiger ist es, zwischen den Zeilen zu SPRECHEN, zu LESEN und zu HÖREN.

Auch die non-verbale Kommunikation spielt eine viel bedeutendere Rolle. Und wie wir wissen, birgt die nonverbale Kommunikation mindestens genau so viel Konfliktpotenzial wie die verbale oder paraverbale Kommunikation (z.B. Stimmlage, Lautstärke, Betonung, Aussprache, Sprechtempo).

Zudem hat SCHWEIGEN in kontextreichen Kulturen (also in Russland) einen sehr hohen Stellenwert. Wenn Schweigen für mich als Deutsche oder ÖsterreicherIn unangenehm wird und mir fast wie ein Zusammenbrechen der Kommunikation vorkommt, ist das für mein russisches Gegenüber gerade ein goldener Moment. Und spätestens jetzt ist es an der Zeit, dass ich lerne, „die Luft zu lesen“.

Ein simples Beispiel: Eine Führungskraft aus Österreich, die sich der kulturellen Unterschiede nicht bewusst ist, könnte eine Mitarbeiterin aus Russland als geheimnisvoll und zu wenig transparent einstufen und sie in einem Feedbackgespräch sogar unfair bewerten. Weil das Schweigen oder die kulturbedingte Zurückhaltung die Führungskraft triggert oder verärgert: „Diese Person schafft es einfach nicht effizient mit mir und im Team zu kommunizieren!“

Nicht nur deshalb ist es für im Ausland aktive ManagerInnen umso wichtiger, ein Bewusstsein und ein Gespür für diese feinen Unterschiede und Nuancen zu bekommen. Denn nur so können Sie faires Feedback geben und sich besser in Ihre GesprächspartnerInnen hineinversetzen, Ihre Kommunikation mit Feingefühl anzupassen oder sich gemeinschaftlich mit Ihrem Gegenüber zu entwickeln.

Anstatt also andere Kommunikationsstile immer nur zu kritisieren und davon auszugehen, dass unser eigener Stil der BESTE sein muss, können wir interkulturelle Trainings nutzen, um die unterschiedlichen kulturgeprägten Kommunikationsstile in einer Organisation besser zu verstehen und interkulturelle Kommunikation „besprechbar“ zu machen. Wir sollten uns weniger „TODO Listen“ über fremden Kulturen – also Stereotype – schreiben, sondern umso mehr auf der kognitiven und affektiven Verhaltensebene ansetzen.

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