Führung von unten: Warum die besten Führungskräfte von ihren Teams getragen werden

In meiner Arbeit als Dolmetscherin habe ich über viele Jahre hinweg unzählige Gespräche zwischen Führungskräften, Managern und internationalen Partnern begleitet. Ich habe Vorstandssitzungen übersetzt, Projektgespräche moderiert und Verhandlungen zwischen unterschiedlichen Unternehmenskulturen sprachlich unterstützt. Dabei sitzt man oft mitten im Raum – nicht als Entscheidungsträgerin, aber nah genug, um Dynamiken zu beobachten, die anderen manchmal entgehen.

Man erlebt, wie Führung funktioniert.

Und manchmal auch, wie sie nicht funktioniert.

Parallel dazu habe ich selbst viele Jahre als Angestellte gearbeitet. Ich habe sehr gute Führung erlebt – Führungskräfte, die ihre Teams geschützt, unterstützt und motiviert haben. Aber ich habe auch Situationen gesehen, in denen Mitarbeitende kaum gehört wurden, Entscheidungen über ihre Köpfe hinweg getroffen wurden und Führung eher als Kontrolle statt als Unterstützung verstanden wurde.

Diese Erfahrungen haben mich dazu gebracht, mich intensiver mit der Frage zu beschäftigen, was gute Führung eigentlich ausmacht sowohl im studentischen Kontext als auch in der Praxis. Aus diesem Interesse heraus entstand auch mein Projekt „CEO & Co.“, in dem ich mit unterschiedlichen Führungspersönlichkeiten über ihren Führungsstil, ihre Motivation und ihre Erfahrungen spreche.

In vielen Organisationen wird Führung noch immer von oben bestimmt. Titel werden vergeben, Positionen definiert, Hierarchien festgelegt. Eine Person wird zur Führungskraft ernannt – und ab diesem Moment erwartet man, dass andere ihr folgen.

Doch echte Führung funktioniert selten so.

Menschen folgen nicht automatisch einer Position. Sie folgen einer Person. Und diese Person muss sich ihre Legitimität jeden Tag neu verdienen – durch Vertrauen, Persönlichkeit und durch die Art, wie sie ihr Team unterstützt.

Immer mehr Organisationen beginnen deshalb, eine grundlegende Frage zu stellen:

Was würde passieren, wenn Mitarbeitende stärker darüber entscheiden könnten, wer sie führt?

Führung entsteht durch Vertrauen – nicht durch Ernennung

Formal kann jede Organisation eine Führungskraft ernennen. Doch informelle Führung entsteht erst, wenn Menschen bereit sind, sich von dieser Person führen zu lassen.

In Teams ist oft sehr schnell erkennbar, wem Mitarbeitende tatsächlich vertrauen. Diese Personen sind nicht immer die lautesten. Sie sind auch nicht unbedingt diejenigen mit der längsten Betriebszugehörigkeit. Aber sie besitzen Eigenschaften, die im Alltag entscheidend sind: Sie hören zu, schaffen Orientierung und bleiben ruhig, wenn Situationen schwierig werden.

Vor allem aber stehen sie hinter ihrem Team.

Wenn Mitarbeitende in die Auswahl von Führungskräften einbezogen werden, verändert sich die Logik von Führung. Die Führungskraft erhält ihre Legitimität nicht nur aus der Organisation, sondern auch aus dem Vertrauen der Menschen, die sie führen soll.

Charisma ist mehr als Ausstrahlung

In diesem Zusammenhang wird häufig von Charisma gesprochen. Doch Charisma wird oft missverstanden.

Charisma bedeutet nicht, besonders laut zu sprechen oder ständig motivierende Reden zu halten. In vielen Teams zeigt sich Charisma viel subtiler: in Klarheit, in Präsenz und in der Fähigkeit, Menschen das Gefühl zu geben, gesehen zu werden.

Charismatische Führungskräfte vermitteln Sicherheit. Sie strahlen Zuversicht aus, ohne künstlich zu wirken. Diese Wirkung entsteht nicht durch Inszenierung, sondern durch Authentizität.

Teams spüren sehr genau, ob eine Führungskraft echt ist oder lediglich eine Rolle spielt.

Persönlichkeit als Grundlage von Führung

Neben fachlicher Kompetenz ist Persönlichkeit ein entscheidender Faktor für erfolgreiche Führung. Mitarbeitende beobachten sehr genau, wie sich Führungskräfte verhalten:

Wie gehen sie mit Fehlern um?

Übernehmen sie Verantwortung?

Bleiben sie fair, auch unter Druck?

Eine Führungskraft, die nur Ergebnisse fordert, aber selbst keine Verantwortung übernimmt, verliert schnell an Glaubwürdigkeit. Vertrauen entsteht vor allem dann, wenn Führungskräfte bereit sind, sich vor ihr Team zu stellen – besonders in schwierigen Situationen.

Persönlichkeit zeigt sich nicht in perfekten Entscheidungen, sondern in Haltung.

Die wichtigste Rolle der Führungskraft: Unterstützung

Moderne Führung verschiebt den Fokus. Es geht weniger darum, Arbeit zu kontrollieren, sondern darum, Arbeit zu ermöglichen.

Eine gute Führungskraft fragt nicht zuerst:

„Wie kontrolliere ich mein Team? Auch nicht stichprobenartig.“

Sondern:

„Was brauchen meine Mitarbeitenden, um erfolgreich arbeiten zu können?“

Das kann vieles bedeuten: klare Ziele definieren, Hindernisse aus dem Weg räumen, Konflikte moderieren, Ressourcen sichern oder einfach zuhören.

In dieser Perspektive steht die Führungskraft nicht über dem Team, sondern hinter ihm. Ihre Aufgabe ist es, den Raum zu schaffen, in dem andere ihre Stärken entfalten können.

Motivation durch Mitbestimmung

Ein häufig unterschätzter Faktor in Organisationen ist Motivation. Mitarbeitende engagieren sich stärker, wenn sie das Gefühl haben, Einfluss zu haben.

Wenn Teams bei der Auswahl ihrer Führungskraft beteiligt sind, entsteht genau dieses Gefühl von Verantwortung und Teilhabe. Mitarbeitende erleben Führung dann nicht als auferlegte Struktur, sondern als gemeinsames Projekt.

Die Motivation steigt, weil das Team weiß: Wir haben diese Person gewählt. Wir vertrauen ihr. Und wir wollen gemeinsam erfolgreich sein.

Diese Form der Beteiligung stärkt nicht nur die Führungskraft, sondern auch die Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen.

Voting als mögliches System

Ein möglicher Ansatz ist ein strukturiertes Voting-System innerhalb von Teams.

Dabei können Mitarbeitende beispielsweise in einem anonymen Verfahren ihre bevorzugte Führungsperson benennen oder Kandidatinnen und Kandidaten bewerten. Das Ergebnis muss nicht zwingend eine direkte Wahl sein, aber es liefert der Organisation eine wichtige Orientierung.

Ein solches System kann unterschiedliche Formen haben:

• Teams nominieren Kandidatinnen und Kandidaten aus ihren eigenen Reihen.

• Mitarbeitende geben Feedback zu potenziellen Führungskräften.

• Die endgültige Entscheidung trifft weiterhin die Organisation – aber auf Basis der Teampräferenzen.

Der entscheidende Punkt ist nicht die reine Abstimmung, sondern die Beteiligung der Mitarbeitenden am Prozess.

Ein Voting-System macht sichtbar, wem Teams tatsächlich Vertrauen schenken.

Besonders wichtig in Zeiten von Veränderung

Die Bedeutung einer akzeptierten Führungskraft zeigt sich besonders dann, wenn Organisationen ihre internen Prozesse verändern müssen. Unternehmen stehen heute unter permanentem wirtschaftlichem Druck: Märkte verändern sich, Kosten steigen, neue Technologien entstehen. Prozesse müssen angepasst werden, um effizient zu bleiben und wirtschaftliche Ziele zu erreichen.

Solche Veränderungen sind selten einfach. Neue Abläufe bedeuten Unsicherheit, zusätzlichen Aufwand und manchmal auch Widerstand im Team.

Genau in diesen Situationen wird deutlich, wie wichtig eine Führungskraft ist, die von ihren Mitarbeitenden akzeptiert und unterstützt wird.

Wenn ein Team seiner Führungskraft vertraut, ist die Bereitschaft größer, Veränderungen mitzutragen. Mitarbeitende sind eher bereit, neue Prozesse auszuprobieren, Verantwortung zu übernehmen und gemeinsam Lösungen zu finden.

Fehlt dieses Vertrauen, können selbst gut geplante Veränderungen scheitern. Neue Prozesse werden nur halbherzig umgesetzt, Entscheidungen werden infrage gestellt und Motivation sinkt.

Eine Führungskraft, die vom Team getragen wird, kann solche Übergänge deutlich besser moderieren. Sie erklärt die Ziele, nimmt Sorgen ernst und unterstützt ihre Mitarbeitenden aktiv bei der Umsetzung.

So entsteht ein entscheidender Zusammenhang: Gute Führung ist nicht nur eine Frage von Kultur oder Zusammenarbeit – sie ist auch ein wirtschaftlicher Erfolgsfaktor.

Führung als Beziehung

Wenn Mitarbeitende an der Auswahl ihrer Führungskraft beteiligt sind, verändert sich auch die Beziehung zwischen Führung und Team.

Die Führungskraft wird nicht nur als Vorgesetzte wahrgenommen, sondern als Person, die vom Team getragen wird. Diese Form der Legitimation schafft eine stärkere Verbindung und erhöht die Verantwortung auf beiden Seiten.

Die Führungskraft muss das Vertrauen ihres Teams rechtfertigen – und das Team unterstützt aktiv den gemeinsamen Erfolg.

Ein Perspektivenwechsel für Organisationen

Organisationen, die Mitarbeitende stärker in die Auswahl von Führungskräften einbeziehen, senden ein klares Signal: Führung ist kein Privileg, sondern eine Verantwortung gegenüber dem Team.

Natürlich ist ein Voting-System kein Allheilmittel. Organisationen bleiben komplex, und Führung erfordert auch strukturelle Entscheidungen. Doch die Beteiligung von Mitarbeitenden kann helfen, eine wichtige Lücke zu schließen: die zwischen formaler Autorität und tatsächlicher Akzeptanz.

Am Ende folgen Menschen nicht einer Position.

Sie folgen einer Persönlichkeit, der sie vertrauen – und einer Führungskraft, die hinter ihnen steht und sie unterstützt.

Teams wählen Führungskräfte – nicht das Organigramm. Wer Vertrauen gewinnt, gewinnt Ergebnisse. Besonders in Zeiten wirtschaftlicher Herausforderungen und Prozessveränderungen entscheidet diese Beziehung über Erfolg oder Scheitern.

Wer Teams stärker in die Auswahl ihrer Führungskräfte einbezieht, investiert nicht nur in Motivation, sondern in die Zukunftsfähigkeit der Organisation.

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